Наверняка, почти каждый из нас сталкивался с понятием «должностная инструкция».

Скорее всего, это выглядело как перечень инструкций с 1й по ….. пунктов (хорошо если не 112) .

Или как факты, которые необходимо реализовать немыслимым способом – типа «Координация успешной сбытовой деятельности! Или еще: контроль своевременности размещения рекламных материалов в необходимых источниках ». Кто из вас пользуется ЭТИМИ фразами? Представьте себе – вы первый день на новой должности, новой работе – вам выдали должностные инструкции – и вы их добросовестно читаете. А потом?

Потом – вас учит ваш сосед по комнате или вы делаете то, что умеете.

Так или иначе, должностная инструкция скорее всего превращается в ненужный лист бумаги, о которой давно все забыли.

Кроме инспектора по охране труда и проверяющие органы. Она становится ненужной и бесполезной.

Но грамотно организовать процесс, дать понимание персоналу: кто-что-зачем и за что все же нужно.

У нас есть!

Волшебная палочка « Результирующая функция» Это революционный инструмент, цель которого усовершенствовать надежную и всем известную старушку «должностную инструкцию» в эффективный и мощный инструмент управления Вашей компании через мотивацию и цели ваших сотрудников.

Изюминка заключается в том, что должностная инструкция не отражает целевую структуру компании, т.к. описывает действия.

Мы предлагаем , как бы перевернуть с ног на голову. Цель компании - плюс цели каждого сотрудника - плюс мотивация - плюс грамотная система оценки.

Даже если камни прочны и упорядочены, нужно помнить, что всегда в кладке есть места, где не хватает раствора. Это и есть РФ- раствор, держащий ваши цели и персонал вместе.

Зачем нужна «результ-функция»?

1. Стратегия компании будет работать только тогда, когда удается «провести» ее через всю организационную структуру компании.
2. Как мы можем конкретизировать стратегию на всех уровнях организации?
3. Компания – это искусственная система. Есть необходимость поддерживать ее. Ценности «живой» компании: Управляемость - клиентоориентация - инновационность.
4. Потребность в отражении целевой структуры компании.
5. Рассогласование. Т.е. Цель самой компании не соответствует целям ее сотрудников (структуры).
6. Сертификация по ISO и страх перед всевозможными проверками. Т.е. главный мотиватор документа – защита от государства, судов. Отсюда этого следует, что управленческой ценности работа не имеет.
7. Образование так называемых « функциональных колодцев». Т.е. Между подразделениями нет понимания, что компания выпускает ОДИН продукт. И, что каждое подразделение является неотъемлемой частью этого продукта.
8. Важна взаимовыгодность. Т.е. чем я выгоден компании и чем компания выгодна мне.

Итак , все это сподвигло к создании «результ функции»

Результ-функция – документ, который определяет:

• цели должности – принятые человеком (отдела, подразделения) забудьте о должностных инструкциях с вечными фразами типа: «Этого нет в моих обязанностях»
• целевую структуру компании в целом – как следствие. Понятно, кто за что с кем и как реализовывает задачи управленца.
• Критерии достижения результата, приоритеты в работе, взаимодействие с другими сотрудниками (отделами, подразделениями). Когда понятно как и что оценивать.
• цену выполнения поставленных целей (мотивация на результат).

Это профессиональная, качественно оформленная сделка между руководителем и менеджером. С прозрачной системой оценки и контроля.